后臺有讀者留言讓講一講三一。

也不知道是想了解三一的歷史，還是三一的文化。正好最近重溫了“月色沾衣”的中美競爭系列文章，摘錄整理了一些關于三一的內容，分享給大家。

▌靈魂拷問：三一為什么總給其它企業帶來麻煩

機械財經：將三一放在卡特彼勒，約翰迪爾，利勃海爾，小松等一串的工程機械大佬中，三一顯得那么年輕。

即使放在國內，相對昔日工程機械四小虎“柳夏成宜”，相對我國挖掘機鼻祖撫挖，長挖，上海建筑機械廠等，三一都算是一個晚輩了。

但是，就是這么個后起之秀，卻成為了攪局者，每進入一個行業都將引起不小的波瀾。

泵車，挖掘機，風電，起重機都被三一改寫了市場規則，每每入局，都給傳統龍頭帶來不少麻煩。

不僅是國內企業，對外資企業也是這樣。也就在20年前的2000年左右，我國市場上清一色的外資品牌挖掘機，而那時三一剛做出自己的挖掘機樣機，可是僅僅過了十年，到了2010年，三一就將卡特彼勒擠下了市場第一的寶座，從此三一在國內挖掘機市場銷量第一的座位上待了13年。

也許，就是因為三一的攪局者身份，讓三一飽受爭議，百度貼吧，知乎上對三一評論也多出現一些激烈和負面的言語。

那么，三一為什么能成為攪局者，為什么總給其它企業制造麻煩？

月色沾衣：不僅我們自己在思考，老外也在思考。多年前，我到北京卡特彼勒大廈出差，當時，老外從新加坡過來一起開個會。休息期間，我和老外在略帶點霧氣的北京街頭散步，他一直追問我一個問題。為什么三一的挖機能賣那么便宜？給我們在印度尼西亞與泰國的銷售帶來了巨大的壓力。

當時，我信口跟他胡吹，當時我哪知道這種事情啊！我也是新入行的小白好不好！因為是信口胡說八道，所以破綻百出，比如我說因為出口退稅政策，其實出口退稅是各國的通行做法，說因為產品配置低，其實當時三一出口的產品為了打品牌，配置一點不低。

所以，最后鬼佬也看出來大概我在胡說八道，只能無奈地回去轉換到Tea Break的話題。

▌三一效率

月色沾衣：這件事情我一直印象非常清晰，如果說要問我現在有什么答案的話，答案就是投資巨大，始終在導入最先進技術加成的生產線，規模超大的中國供應鏈體系迅速降低了每個零部件的成本、高度成熟自律勤奮又很便宜的產業工人。正是這些核心因素，造就了三一重工產品強大的性價比優勢。

但是，這些條件，它的競爭對手同樣也擁有，為什么三一重工如此成功？

利用時間差與空間差，內拼效率，迅速實現規模優勢。

正是在效率這一點上，這家公司把效率和執行力推向了極致，所謂“追求卓越，疾慢如仇”。

一方面，這家公司利用制度和重獎重罰的激勵機制，把效率推到了極致。

另一方面：這家企業掌門人的魄力與眼光實屬行業頂尖人物，在行業低谷期敢于逆勢擴張，迅速兌現了規模優勢。在行業轉向景氣周期之時，必然收獲巨大的成功。

機械財經：三一的效率快是出了名的，和很多三一的朋友聊過天，一個產品從方案論證到做出樣機三、四個月的時間是很正常的，領導一月份說，我要做一臺電動挖掘機，然后，四月份挖掘機就能開出車間。再過幾個月就能上市銷售。這放在卡特彼勒或小松公司是不可能的，三個月時間連PPT都沒有寫完。

放在當下來說，就一個字“卷”，兩個字太TMD卷。

機械財經很認同月色沾衣總結的上面那兩個方面，簡單說就兩點，領導膽子大，員工的錢也給到位了。

月色沾衣：這里重點講講效率的事情，效率是用制度與重獎重罰的激勵機制來保證的。關于這點，知乎上搜索這家公司，能看到大量的比較激烈的言辭。

極致追求效率會產生很多副作用，這里只討論為什么效率如此之高。

▌三一的制度和等級文化

月色沾衣：用制度保證效率，所謂的三一制度指的是公司內部的Hierarchy。就是等級制度。

這一點上卡特與三一截然不同。雖然這些年來，隨著國內高管的逐漸接手，一些文化會有一些變化。但總體而言，卡特是一個講究平等，大家分屬不同的Team，分工合作的企業文化，相互之間完全可以直呼其名（取個英文名的好處就出來了）。本質上就是大家都是平等的，你和卡特總裁也是平等的，大家只是職位不同，工作不同，責任不同。

而三一，那就完全不一樣了，比如說薪酬、用餐、辦公室、福利、著裝、用車諸多方面，級別不一樣，待遇就完全不一樣。

機械財經：最直接的用餐，普通員工和稍微有級別的員工，用餐都不在一層樓上。再小的職位也能體現出他的不同。

月色沾衣：引用知乎網友的評論：非常嚴重的等級觀念、對級別低員工各種歧視性的“制度”。那對級別高的同事能不能直呼其名呢？想什么呢，一般而言熟悉的話可稱呼xx總，不熟悉的話可以籠統稱呼為“領導”。

看起來平平無奇對吧，再給你一個限定條件：領導服從文化，即“領導永遠是對的”。這里引述知乎網友Gavin文章中的一段話：領導的要求是命令，必須服從。并且不會得到太多人文關懷，畢竟他的領導也沒給他。

這就是傳承下來的企業服從文化。那么公司為何會形成“領導利益”為大的氛圍呢？

第一，源于高層制定的市場指標高，開發周期短，考核嚴格。

第二，基于“狼性文化”的高薪，升一級，薪資提升很多，所以領導的動力遠高于普通員工。

所以這個鏈條轉動起來，層層傳導，管理層的一句話就會層層施壓，一層層執行下來，最終就形成了排山倒海般的效果。（為什么要特意解釋一下這件事情，因為曾經有一位投資機構研究員問過我，問：為什么他去知乎等平臺搜，能看到很多員工對這家企業的各種抱怨與吐槽？其實，邏輯很簡單，這個限定條件本身是反常識反邏輯的。孩子在成長過程中都會有叛逆期，與父母都會有觀點的沖突與對立，為什么？因為孩子認為父母不一定是對的啊！那為什么領導一定是對的？為五斗米而折腰唄，那就必然有一部分人不情愿。

▌一切都是為了效率

月色沾衣：這套法子的核心目的是什么？

執行力，怎么保證執行力？保證每個人都心甘情愿在這套體系下竭盡全力，效率怎么跑起來，核心在于“重賞重罰”。

這就是跑出不同的地方，這家企業真的能給出業內第一檔的高工資，跳個槽過去，翻個2倍，3倍實屬正常，如果算上各種股權激勵、獎金、績效之類，在做得很好的情況下，這個差距就會拉得非常大。

重賞重罰這件事情說起來很簡單，實際上非常非常難。想想史記里面，韓信怎么回答劉邦的。劉邦問韓信，我比之項王（項羽）如何，韓信回答劉邦說，對比項羽，您就是個垃圾。劉邦大笑問，那為什么最后是項羽敲GG呢？韓信就說了，項王為人，看到士兵受了傷，哭地稀里嘩啦，等到仗打贏了分官封爵的時候，手上的官印磨圓了都不舍得蓋下去，這就叫“婦人之仁”。哪像您老人家，平時流里流氣，用人之際，金錢女人官位，在所不惜，出手大方，自然人心歸附。

樂于分享，激勵機制到位這件事情本身就有點反人性，所以實際操作中碰到這種老板，其實并很不容易。

▌用提高效率加快迭代，進而搶占市場

月色沾衣：正是這種超高效率，結合規模超大的中國供應鏈體系迅速降低了每個零部件的成本、高度成熟自律勤奮又很便宜的產業工人，再加上即便是在低谷期都敢于大手筆投資自動化、信息化工廠生產，把生產節奏和規模進一步拉起來。

最終，形成了三一重工產品對比卡特彼勒強大的性價比優勢，在這種優勢下，三一重工不僅在國內市場超越卡特彼勒，在東南亞、拉美市場上也給卡特帶來巨大的壓力，在東南亞的一些國家，三一挖掘機應該已經是市場占有率第一。

為什么我單獨把這件事情拿出來講呢？因為其它的一些成功要素，比如重視產品研發、快速迭代升級、重視服務和服務網絡的建立、迅速投放規模以降低生產成本、注重模塊化設計以及共性技術的開發以共用技術的方式降低成本，這些反而很好學。

但是產品快速升級迭代，這個做法其他廠家就很難學了。

卡特彼勒的管理層其實非常難以理解，比如說三一重機曾經的產品從1代到9代好像只用了3年。

卡特的挖掘機產品從B到C，從C到D，要經過大量的產品導入與需求驗證、反復測試的過程，流程極長。核心原因在于，萬一哪個地方有瑕疵，損失就極大，所以一定要產品高度成熟之后推向市場。

機械財經：這個理念可能是三一和卡特彼勒最大的不同。卡特認為要把質量放在第一位，將所有問題在投放市場之前驗證出來并解決掉，這樣才能避免損失。三一雖然也認同這個理念，但是實際上它不這么做，三一認為搶占市場是第一位，管我產品好不好，先拴住客戶。它是讓市場去驗證設計，邊改邊賣。

月色沾衣：所以卡特這套法子在中國市場吃了癟，所以現在去看中聯、徐工、臨工的產品，同樣的，無論是挖機、吊車還是高空平臺，產品迭代速度都是非常快的，為什么？事實證明這招有效嘛。

什么不好學，反而是這套高效的體系很難學，也就是三一高管曾說的，三一的核心不是廠房和設備，而是三一的文化。

當然，這個體系有沒有漏洞呢？當然有，就是這種Top-Down的高效執行結構，很怕決策出錯。決策對了當然效率超高，決策錯了配合上奇高的執行力，簡直就是災難。

恰好這一點，在這個行業，得到了規避。主觀上，這家企業的管理者本人就是一流企業家，在一個行業摸爬滾打幾十年，其眼力與見識都是業內頂尖人物，出錯的可能性本來就極低。

更重要的是，客觀上，工程機械行業，是一個技術上很早就發展到極致的行業，絕大部分的液壓件與液壓技術，是力士樂上個世紀70年代就成熟的產品。絕大部分的技術路線，都經歷了充分的試錯。這點與迭代迅速，需求變更頻繁，未來探索空間具備極大不確定性的消費電子行業迥然而異。

機械財經：再加上三一在組建新項目時，會首先把競爭對手的人挖過來，迅速建立一支經驗豐富的設計，生產，銷售隊伍。

月色沾衣：換句話說，只需要有改善創新、不需要革命性的創新，根本不需要去面對未知的不可能。

也就是梁總所說的“固定靶”理論，要去打固定靶，不要打移動靶。

▌狼性的銷售策略

月色沾衣：這是技術路徑，再說商業路徑，其實也是高度固定的。小松當年怎么在北美市場大殺四方，把卡特彼勒和一眾北美工程機械企業逼到破產的邊緣？很簡單嘛，變態的追求質量，用低一檔的價格提供同樣質量的產品，當然為什么價格有優勢？這里帶了一點魔法傷害，日本政府70-80年代認為壓低了日元的匯率。

所以其實連商業路徑都是在打固定靶。當事情變為打“固定靶”的時候，效率就變成了決定性的成敗因素。

Practise make Perfect！

機械財經：三一的銷售非常靈活，也非常狠。他們新品推市場時，可以說什么策略都可以用，只要能提高市場占有率。免費試用，打折這些都是常見策略，再加上和成熟產品的捆綁銷售，很容易就能在短時間里創造非常高的市場占有率。

月色沾衣： 三一的銷售員積年累月奔波在外。后臺人員加班到兩點，困了在辦公室搭個簡易床睡一覺，早上起來洗手間洗把臉繼續干。

再講個故事，當年三一有一個客戶要買競品的設備，三一的大區經理大清早在客戶場地守著，進辦公室后拿著客戶辦公桌上的煙灰缸往自己腦袋上猛的一砸，鮮血直流。這哥們說，今天你要是和他家簽合同，就從我尸體上邁過去。客戶一聽，嚇壞了，兄弟一場，有話好好說。

只要你足夠努力，練得足夠多，就一定行。在這種高效面前，日韓系的斗山、現代、小松、神鋼、住友紛紛敗下陣來。

機械財經：所以，日韓系挖掘機企業怎么也沒有想明白，一個不會做挖機的企業，只用了十年時間就做到了中國市場的老大，可能小松還沒搞清楚三一的技術路線，結果就被趕下了神壇，韓系斗山和現代更是如此，還沒來得及在媒體上吐槽三一的產品，結果自己的市場份額就被吃掉了。

月色沾衣：還能有和三一坐到一起戰斗的，只有工程機械行業真正的王者——卡特彼勒。卡特彼勒采用的方法也非常的簡單：徹底融入中國市場，針對中國市場去做產品的改進；全面梳理自己的供應鏈體系，大面積地使用國產化配件，全面控制自己的產品成本，最后通過生產成本的大幅降低來降低售價，進而降低了采購門檻。

最后，卡特彼勒中國工廠出產的GX，GC系列，雖然在國內市場其實不怎么能打，但是在海外市場，在品牌效應和性價比的雙重加持下，確實賣得很不錯。只是，這種措施只能保住目前的競爭格局，不能保證在競爭中獲勝。要在競爭中獲勝，黃色巨人還需要想出別的高招。

機械財經：說實話，三一距離黃色巨人卡特彼勒還有很大的差距，差距不僅僅體現在銷售額，市值，還體現在產品基因，科技創新以及戰略規劃上。三一其實一直將卡特彼勒作為模仿的對象，但是三一不能像小松那樣只滿足于跟在巨人身后走，也要有自己的夢想，要有成為巨人的夢想和膽識。

▌三一的萬億夢

月色沾衣：三一提出了自己的第三次創業目標：三一集團要達到萬億市值，具體目標包括：

3000億銷售額、30000名工程師、3000名工人；

工程機械、港口機械、煤機礦車成為世界第一；

風能裝備、新能源商用車、石油裝備、電池裝備、氫能裝備、光伏裝備成為中國第一；

工業互聯網、動力電池、光伏產業、建筑工業化、環保裝備、投資協同實現破局。

這個目標其實可以換一個方向詳細拆解一下：對于三一這類重資產制造型企業，市值構成有兩個方向，凈利潤與估值體系。如果按照常規依靠規模效應卷成本的思路出發，那么基于三一是帶有成長性的周期股，按照10年平均凈利潤，能給到15倍PE。考慮到未來三一重工每年大致能實現100億凈利，給到1500億市值非常合理。

而如果按照另外一種方式發展：科技成長屬性的制造業，那么凈利潤的絕對值并不重要，重要的是凈利潤率，極高的凈利潤率配上廣闊的成長空間，那么可以給到50倍PE，那兌現200億凈利就能實現萬億市值夢。

機械財經：也就說，三一要想真正成為一家萬億級的企業，只去賣現有的水平的設備是萬萬不行的，就算再狼性化，就算吃掉幾個大廠也無法實現萬億級市值。就拿另一個巨頭徐工來說，市值也只有800億。

三一就算吃掉10個徐工也只有8000多億的市值，工程機械市場有那么大么？就算有，三一的牙口也沒那么強。所以萬一市值，只能跳出當前的能力圈。

月色沾衣：那就是第二種方式，這種也有成功的案例，比如鋰電行業霸主寧德時代、全球汽車行業市值龍頭特斯拉、亞洲市值最大企業臺積電。

機械財經：我也有文章講過寧德時代，凈利潤300億的公司，市值上萬億了。我在這里要多說一句，雖然現在寧德時代如日中天，但是隨著新能源汽車數量上的增長，它一定會走下滑路線，除非能順利轉型，去開辟新的應用領域，比如儲能。

月色沾衣：這類企業市值巨大的核心在于，企業必須展現出極強的科技股屬性，追求用革命性、創造性的方式解決未來的問題，并且，這種解決方案符合消費者的需求，有著廣闊的成長空間。

對于三一這樣一家已經在制造業常規階段臻于極致的企業，要實現萬億市值的目標，只有第二條路徑才是可行的方式。轉型為一家科技型企業，讓市場轉變看法，最終實現第三次創業目標。所以，對于現階段的三一，利潤率遠遠比多賣幾十億設備來得重要，至少在這種階段，這家企業根本沒有降價的意愿，本質上這也違背的企業的發展策略。

▌萬億市值夢的實現路徑

月色沾衣：這家企業，不管未來能否成就制造業企業萬億市值偉業，至少在這個階段，都要看到，對于現階段問題和未來趨勢的判斷非常準確。

工程機械行業，以占比最高的挖掘機為例，是70年代技術開始成熟，90年代達到高度成熟階段的產品。這個產品不能說不好，但是已經完全不能解決現階段建筑業的問題。

中國未來面臨和當前歐美一模一樣的問題，我們總說基建狂魔，可是，基建狂魔的背后就是一大堆工程師提桶跑路，等到沒人干工地的時候，設備要賣出去就不是多2萬塊錢少兩萬塊錢的問題，而是人都沒了，還要什么設備？

而優秀的企業，要解決的就是未來的問題。在如此嚴峻的建筑業未來面前，需要的根本不是規模效應下的低成本優勢，需要的是革命性、創造性解決問題的方法，需要的是極致的創意和科技。

我曾經看過微軟與Trimble（全球施工技術龍頭企業）合作的概念視頻，未來的建筑業，建筑師只需要在房間內用虛擬方式調整施工圖，戶外施工機器人自動跑線測量，最后機器人用3D打印方式蓋房子。

這才是未來，這才是科技，革命性的方式解決問題，卡特彼勒和小松的真正敵人來自于Google和Microsoft這種科技企業，而不是遙遠的東方。而如果行業內企業能夠早人一步，將自己從制造型企業轉換為科技型企業，解決如此嚴峻而重大的建筑業問題。

我覺得：市值萬億只是起點。從這個角度看，三一實現萬億市值其實具備客觀條件——去解決關于未來的嚴峻問題。

不僅僅是三一，我覺得國內有雄心的科技型企業也要看到這一片廣闊的市場，共同參與到開創下一個時代的工程機械行業的洪流中來。畢竟，只有科技，才能實現Elon Musk的跨星球物種之夢，只有科技，才能締造臺積電的輝煌，也唯有科技，才能幫助三一實現萬億市值夢想。

對于這家企業，千億市值，依靠的是品質改變世界，萬億市值，要依靠的是科技改變世界。

▌總結

以上文章都是摘自月色沾衣，比較干，比較深，算是已經把三一的深層邏輯說地一清二楚了。

城外人看三一，不要只看到它快速占領市場的能力，不要只看到他重賞重罰的等級制度，要去了解下它的經營邏輯，是競爭對手的去學他也罷，去避其鋒芒也罷也都有規律可循。是合作的伙伴的，了解了這套邏輯后合作起來就更順手了。

城內的人看三一，也不要只去抱怨他的卷，不要去抱怨他不人性化，這是三一獨有的運營模式，他就是這樣，不會因為抱怨而改變，至少未來十年內不會變，城內人能做就是悶頭賺錢就行了，不爽了走人，爽了繼續賺錢，畢竟這個行業里你再也找不到另一家能給你這么高工資的企業了。

誠然，三一距離黃色巨人還有很大差距，要想實現它的萬億市值夢想他還要再找找出路，但是他是有夢想的。

（責任編輯：休魚）